Evaluation Pro Helvetia. Bericht der Parlamentarischen Verwaltungskontrolle zuhanden der Kommission für Wissenschaft, Bildung und Kultur des Ständerats

Auszug

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Evaluation Pro Helvetia. Bericht der Parlamentarischen Verwaltungskontrolle zuhanden der Kommission für Wissenschaft, Bildung und Kultur des Ständerats

Evaluation Pro Helvetia

Bericht der Parlamentarischen Verwaltungskontrolle zuhanden der Kommission für Wissenschaft, Bildung und Kultur des Ständerats

vom 18. Mai 2006

Das Wichtigste in Kürze

Beurteilung des Status quo

Pro Helvetia ist ein wichtiger und erfolgreicher Träger der Kulturförderung des Bundes. Mit einem Jahresbudget von 33 Millionen Franken leistet die Stiftung einen wesentlichen Beitrag zur Förderung der Schweizer Kulturschaffenden. Sie fördert die Kulturvermittlung und leistet Bedeutendes für die kulturelle Repräsentation des Kleinstaates Schweiz in der Welt. Sie geht strategische Partnerschaften ein und kann namentlich ihre ausländischen Partner mitunter zu beträchtlichen Eigenleistungen motivieren. Die Stiftung zeichnet sich durch Unabhängigkeit, hohe Fachkompetenz und ein starkes Netzwerk aus. Sie besetzt eine wichtige Scharnierstelle zwischen der Kulturszene und der Politik. Der politische Druck, dem die Stiftung in letzter Zeit sichtbar ausgesetzt war, zeigt aus Sicht der vorliegenden Studie den Bedarf nach einer ausserhalb der Verwaltung angesiedelten Kulturförderinstanz des Bundes.

Um ihren Auftrag optimal erfüllen zu können, benötigt Pro Helvetia nach unserem Verständnis einerseits einen präzisen kulturpolitischen Auftrag, andererseits aber auch die Freiheit, diesen selbständig nach Massgabe eigener Kriterien umzusetzen. Gerade weil sie über eine weit reichende und schützenswerte Unabhängigkeit in ihren Förderentscheiden verfügt, benötigt Pro Helvetia unseres Erachtens einen klaren Leistungsauftrag, dessen Erfüllung regelmässig überprüft wird. Vor diesem Hintergrund beurteilen wir die politische Steuerung der Stiftung durch das Departement des Innern (EDI), den Bundesrat und das Parlament als relativ schwach. Der gesetzliche Auftrag der Stiftung ist weit reichend und vage; bei der Bestimmung der Förderschwerpunkte anlässlich der periodischen Verabschiedung des Kreditrahmens von Pro Helvetia orientieren sich die zuständigen Behörden eng an den Eingaben der Stiftung und setzen wenig eigene inhaltliche Akzente. Auch die behördliche Aufsicht über die Aktivitäten und Leistungen der Stiftung muss als zurückhaltend oder gar passiv bezeichnet werden.

Pro Helvetia hat in den letzten Jahrzehnten an Terrain verloren und verfügt heute nur noch über rund 12 % des gesamten Kulturförderbudgets des Bundes. Neben der Stiftung nehmen auch das Bundesamt für Kultur (BAK) und verschiedene Stellen des Departements für auswärtige Angelegenheiten (EDA) ähnliche Aufgaben wahr. Auch wenn sich im Einzelnen eine einigermassen funktionierende Arbeitsteilung eingespielt haben mag, sind auf der Ebene des Bundes zu viele Akteure mit überlappendem Auftrag aktiv. Koordinationskosten, Transparenzmängel und das Risiko von Parallelaktionen sind die Folge.

Auch in vertikaler Sicht besteht keine trennscharfe Arbeitsteilung zwischen Pro Helvetia und den in der öffentlichen Kulturförderung primär zuständigen Kantonen und Gemeinden. Der Subsidiaritätsgrundsatz funktioniert nur eingeschränkt; die Stiftung fördert Dinge, die auch dezentrale Instanzen fördern könnten, unternimmt aber mitunter in ihren exklusiven Zuständigkeitsfeldern zu wenig. Trotz Fort-schritten bestehen im föderalistischen Schweizer Kulturfördersystem immer noch

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beträchtliche Informations- und Koordinationsdefizite zwischen den einzelnen Förderstellen.

Die Aufbaustrukturen von Pro Helvetia sind erneuerungsbedürftig. Strategische und operative Aufgaben sind nicht klar getrennt. Die im Gesetz festgelegte Grösse und der Pluralismus des Stiftungsrats führen zwar zu breit abgestützten Förderentscheiden, erschweren aber ein rasches Agieren und eine zukunftsorientierte Strategiebil-dung. Auf der Ebene des Stiftungsrats wie der Geschäftsstelle haben die einzelnen Sparten einen dominierenden Einfluss. Diese neigen zur Besitzstandswahrung und zum Interessenausgleich und sind nicht durch eine gemeinsame Vision einer «neuen Pro Helvetia» geeint. Die strategische Führung der Stiftung ist vor diesen Hintergrund eher schwach. Eine Folge davon ist, dass sich die Stiftung mit Prioritätensetzungen schwer tut. Es fehlt an einer konzisen Förderstrategie, die in wenigen Worten ausdrückt, was Pro Helvetia in Abgrenzung zu anderen Instanzen fördert und was nicht. Das Portfolio wirkt überladen und umfasst neben dem Kerngeschäft der gesuchsbasierten Förderung, den stiftungseigenen Programmen und dem Betrieb von Aussenstellen zahlreiche Nebenaktivitäten, die mit erheblichem Personalaufwand verbunden sind und teilweise über den ohnehin weit gefassten gesetz-lichen Auftrag der Stiftung hinausgehen.

Die Ablaufstruktur der Förderung auf Gesuch hin ist ausgesprochen komplex. Auf den Ebenen der Geschäftsstelle und des Stiftungsrats sind je nach Art und Umfang der Gesuche unterschiedliche Instanzen zuständig, und ein einzelnes Gesuch wird unter Umständen von drei verschiedenen Instanzen beurteilt. Dass inner...

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