Evaluation des Immobilienmanagements des Bundes (ziviler Bereich). Bericht der Parlamentarischen Verwaltungskontrolle zuhanden der Geschäftsprüfungskommission des Nationalrates

Auszug

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Evaluation des Immobilienmanagements des Bundes (ziviler Bereich). Bericht der Parlamentarischen Verwaltungskontrolle zuhanden der Geschäftsprüfungskommission des Nationalrates

Evaluation des Immobilienmanagements des Bundes (ziviler Bereich)

Bericht der Parlamentarischen Verwaltungskontrolle zuhanden der Geschäftsprüfungskommission des Nationalrates

vom 16. April 2007

Anhang

Das Wichtigste in Kürze

Das Immobilienmanagement des Bundes im zivilen Bereich wird gemäss der Verordnung über das Immobilienmanagement und die Logistik des Bundes (VILB) dem Bundesamt für Bauten und Logistik (BBL) anvertraut.

Das BBL verwaltet ein Immobilien-Portfolio von 2 800 Gebäuden, in denen 22 000 Arbeitsplätze untergebracht sind. Der Wiederbeschaffungswert der zivilen Immobi-lien wird auf fast 5 Milliarden Franken geschätzt. Neben den Verwaltungsgebäuden umfasst das Portfolio Zollgebäude, Prestigebauten wie Museen sowie die Gebäude der schweizerischen Vertretungen im Ausland. Im Jahr 2006 führte das BBL Bauund Umbauprojekte für einen Betrag von 240 Millionen Franken durch. Der Bereich Bauten des BBL zählt knapp unter 400 Vollzeitstellen, wovon beinahe die Hälfte auf das Reinigungspersonal entfällt.

Das BBL hat seit seiner Gründung im Jahr 1999 zahlreiche Organisations- und Reorganisationsprojekte eingeleitet. Zudem war es stark von den Entlastungs- und Aufgabenverzichtprogrammen betroffen.

Vor diesem Hintergrund erteilte die Geschäftsprüfungskommission des Nationalrats (GPK-N) der Parlamentarischen Verwaltungskontrollstelle (PVK) am 27. März 2006 den Auftrag, eine Evaluation über das Immobilienmanagement des Bundes im zivilen Bereich und besonders über die Zuständigkeiten und die Koordination durchzuführen.

Dazu führte die PVK rund 40 Interviews mit Vertretern des BBL und der Benutzerorganisationen sowie mit Fachpersonen durch. Ausserdem realisierte sie eine Umfrage bei 39 Verwaltungseinheiten. Im Rahmen eines Mandats an eine spezialisierte Firma wurden zudem Vergleiche angestellt. Ein quantitatives Benchmarking sollte das qualitative Benchmarking ergänzen. Es sollte sich auf die Kosten und den Personalbestand nach Bereich und nach Leistung beziehen und die Fragen zu den Einsparpotenzialen beantworten. Das Benchmarking konnte jedoch nicht abgeschlossen werden, weil die Daten nicht von ausreichender Qualität bzw. nicht verfügbar waren.

Die Evaluation umfasst drei Teile, deren Hauptresultate unten zusammengefasst werden.

Schlüsselfrage 1 (Kapitel 3 des Berichts): Erlauben die normativen Grundlagen und der institutionelle Kontext ein effizientes Immobilienmanagement?

Die normativen Grundlagen, welche die Ziele und Zuständigkeiten definieren, sind relativ klar und genau. Diese Grundlagen sowie der institutionelle Kontext ermögli-chen jedoch kein wirklich effizientes Immobilienmanagement, weil erstens die strategischen Ziele vom Eidgenössischen Finanzdepartement (EFD) nicht ausreichend konkretisiert werden (es fehlt die Verbindung zu den operationellen Zielen), zweitens die Rechte und Pflichten der Benutzerorganisationen nicht genügend präzise formuliert sind und drittens die Entscheidungsprozesse der Zuständigkeit der Departemente unterstellt sind.

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Das BBL arbeitet demnach in einem schwierigen Kontext; es ist geprägt von den Departementen und ihren Dienststellen, die die Rolle des BBL im Immobilien-management unterschiedlich akzeptieren.

Schlüsselfrage 2 (Kapitel 4 des Berichts): Ist die Umsetzung der Immobilienmanagement-Strategie durch das BBL angemessen?

Management

Das BBL hat seit seiner Gründung im Jahr 1999 die Auflagen der Umstrukturierung und der Wirtschaftlichkeit (Entlastungsprogramme) erfolgreich erfüllt. Gleichzeitig hat das BBL sich bemüht, die Arbeit im Immobilienmanagement professioneller zu gestalten. Konkrete Zeichen dafür waren die Ausbildung der Mitarbeitenden, die Revision der VILB, die Prozessdefinition, die Einführung des SAP-Systems sowie die Vorbereitung auf die Einführung des Mietermodells und der Leistungsverrechnung. Die Professionalisierung des Bundesamtes zeigt sich auch in den Kompetenzen der Mitarbeitenden, die von den Benutzerorganisationen in unserer Erhebung als gut beurteilt werden.

Vor diesem Hintergrund räumte das BBL verständlicherweise den Wünschen und Forderungen der Politik sowie jenen des Departements Priorität ein. Gewisse andere Prinzipien wurden allerdings zurückgestellt, obwohl sie eine grundlegende Rolle spielen: Kundenorientierung als Grundlage der Unternehmenskultur, proaktive anstatt reaktive Massnahmen (Kostenrechnung, Steuerung aufgrund von Kennzahlen) sowie Verbesserungs- und Lernprozesse (Kontroll- und Evaluationssystem), auf denen die gesamten Prozesse und Leistungen abgestützt sind. Das zeitliche Hinausschieben dieser Elemente stimmt weder mit der Absicht überein, das BBL zu professionalisieren, noch mit der in der VILB definierten partnerschaftlichen Arbeit.

Strategie

Die vom BBL definierte Strategie entspricht dem normativen Rahmen. Die Umsetzung der Strategie beruht auf operationellen Zielen und Instrumenten, mit denen das BBL die Tätigkeiten kontr...

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