Cohérence et conduite stratégique des activités de la DDC. Rapport du Contrôle parlementaire de l'administration à l'attention de la Commission de gestion du Conseil des États

Extrait

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Cohérence et conduite stratégique des activités de la DDC. Rapport du Contrôle parlementaire de l'administration à l'attention de la Commission de gestion du Conseil des États

Cohérence et conduite stratégique des activités de la DDC

Rapport du Contrôle parlementaire de l'administration

à l'attention de la Commission de gestion du Conseil des Etats

du 5 avril 2006

L'essentiel en bref

La Direction du développement et de la coopération (DDC) est l'acteur principal de l'aide publique au développement de la Suisse. Elle dispose d'un budget annuel de 1,3 milliards de francs (2005), soit près de 66 % du budget du Département fédéral des affaires étrangères (DFAE). Conjointement avec le Secrétariat d'Etat à l'Economie (SECO), qui fait partie du Département fédéral de l'économie (DFE), la DDC est responsable de la mise en oeuvre de la coopération internationale au développement. Elle est également responsable de l'aide humanitaire de la Confédé-ration.

Au cours de l'année passée, les médias ainsi que les milieux politiques et scientifiques ont émis des critiques à l'encontre de la DDC. Il a été reproché à cette dernière de ne pas suivre de stratégie claire, de ne pas jouer la transparence en matière de répartition de ses ressources financières et de ne pas cibler suffisamment ses projets. Ainsi, le 11 avril 2005, la Commission de gestion du Conseil des Etats (CdG-E) a mandaté le Contrôle parlementaire de l'administration (CPA) pour procéder à l'analyse qui fait l'objet du présent document. Le mandat était double: d'une part, examiner si les stratégies et les projets de la DDC étaient conformes aux prescriptions légales et s'ils présentaient une cohérence entre eux au plan de leur contenu (cohérence quant au contenu); d'autre part, vérifier si les prescriptions légales relatives à la conduite stratégique de la DDC étaient adéquates et si elles étaient respectées dans la formulation des stratégies de la DDC (pilotage).

L'analyse des bases légales a révélé que la DDC disposait d'une assez grande marge de manoeuvre pour définir le contenu de ses stratégies et de ses projets, de même que pour l'utilisation de ses ressources financières. Le mandat de la DDC est spécifié par le Conseil fédéral et le Parlement dans les messages relatifs à la coopé-ration au développement et dans les crédits-cadres. Par rapport à l'orientation des activités de la DDC, ces textes restent cependant vagues malgré leur formulation détaillée. A titre d'exemple, si les critères financiers et les priorités géographiques ont été fixés avec précision, le nombre de pays partenaires de la DDC et la palette des thèmes et des secteurs possibles sont très vastes. En outre, le mandat du Parlement et du Conseil fédéral à la DDC ne revêt pas la forme d'un mandat de prestations concret, d'où la difficulté de vérifier la conformité des résultats avec les objectifs ainsi que l'efficacité des projets menés par la DDC.

L'examen de la consistance entre le contenu des projets de la DDC et les prescriptions légales n'a pas mis au jour d'écart structurel. Des questions ont néanmoins surgi lors de l'analyse de la banque de données sur les projets (SAP). Ainsi, 46 % des ressources financières de la DDC figurent dans la catégorie «not specified» (pas spécifié). Les données mises à disposition n'ont pas permis de savoir si les fonds étaient ou non alloués aux pays prioritaires. La majorité du budget de cette rubrique concerne des projets de coopération multilatérale et des projets des ONG. Cependant, certains projets de la coopération bilatérale au développement ne coïncident guère, de par leur libellé, avec les priorités définies. Par ailleurs, 13 % du budget global de la DDC sont affectés au poste «autres pays». Ce poste concerne en

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premier lieu, avec un budget de 37 millions de francs (soit 3,5 % du budget total de la DDC), des projets que la DDC mène en Suisse: congrès, rencontres internationales, contributions à des instituts de recherche, tâches spéciales internes ou encore coûts de personnel à la charge des crédits-cadres. En l'état actuel, la banque de données sur les projets (SAP) ne permet pas un contrôle détaillé de l'utilisation du budget et des dépenses par projet, tous les attributs nécessaires par projet n'ayant pas été introduits. De plus, pour les années antérieures à 2005, les budgets n'ont pas été saisis pour tous les projets. Pour que ce point puisse à l'avenir être dûment contrôlé, il conviendrait d'améliorer la transparence et l'utilité de cette banque de données.

Par ailleurs, le rapport démontre qu'il est difficile d'établir si la DDC concentre ses ressources financières sur des thèmes ou des secteurs précis, la DDC soutenant des projets touchant 42 secteurs différents à hauteur de budgets relativement modestes. La question consiste à savoir si, de cette manière, la «masse critique» pour une coopération au développement efficace peut être atteinte.

L'arrangement des acteurs a été jugé comme adéquat sur le fond. Il n'en reste pas moins que le Parlement, le Conseil fédéral et le DFAE ne font qu'un usage restreint des possibilités de jouer un rôle dans la conduite stratégique de la DD...

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