Geschäftsprüfungsaudit des Bundesamts für Sport. Anhang zum Pilotprojekt «Geschäftsprüfungsaudit EDA/VBS» der Parlamentarischen Verwaltungskontrolle
Bundesblatt Nr. 22, 3. Juni 2008 › Seccion Unica
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Geschäftsprüfungsaudit des Bundesamts für Sport. Anhang zum Pilotprojekt «Geschäftsprüfungsaudit EDA/VBS» der Parlamentarischen Verwaltungskontrolle
Geschäftsprüfungsaudit des Bundesamts für Sport Anhang zum Pilotprojekt «Geschäftsprüfungsaudit EDA/VBS» der Parlamentarischen Verwaltungskontrolle vom 18. Juni 2007 Das Wichtigste in Kürze Das vorliegende Geschäftsprüfungsaudit zielt auf eine summarische Beurteilung der politischen und betrieblichen Führung des Bundesamts für Sport (BASPO) aus der Optik der parlamentarischen Oberaufsicht. Es hat den Status eines Pilotprojekts und soll den Geschäftsprüfungskommissionen (GPK) beider Räte eine Entscheidungsgrundlage für eine allfällige Erweiterung ihres Kontrollinstrumentariums liefern. Die Resultate des Audits sind insgesamt positiv. Das BASPO präsentiert sich als eine wichtige sportpolitische Institution, die politisch und betrieblich professionell geführt wird. Das Amt geniesst aufgrund breiter Fachkompetenz, sehr guter Vernetzung, zweckmässiger Infrastrukturen und vor allem auch seiner professionellen Leistungen im In- und Ausland einen sehr guten Ruf. Als politisches Kontrollorgan beobachten die GPK die Regierung und Verwaltung mit dem Ziel, die Transparenz öffentlichen Handelns zu stärken und Optimierungsspielräume aufzuzeigen. Vor diesem Hintergrund kommen im Folgenden neben den zahlreichen Stärken auch die verbesserungsfähigen Punkte zur Sprache. Diese richten sich nicht nur an das Amt, sondern auch an das VBS, den Bundesrat und das Parlament. Politische Führung Die gesetzlichen Grundlagen des BASPO sind veraltet und werden derzeit revidiert. Das Amt verfügt über einen klaren bundesrätlichen Leistungsauftrag, der allerdings stark vom Amt selbst geprägt ist. Die Führung mit FLAG erlaubt einen gezielten, flexiblen Ressourceneinsatz. Die Mittelausstattung des Amtes darf gemessen am Auftrag als angemessen bezeichnet werden. Das Interesse und tiefere Verständnis des Parlaments für die Verwaltungssteuerung mittels FLAG und für die Sportpolitik des Bundes sind begrenzt. Das VBS nimmt seine Führungs- und Aufsichtsverantwortung gegenüber dem BASPO wahr und nimmt auf strategisch wichtige Geschäfte angemessenen Einfluss. Die Reportingvorgaben des VBS an seine Dienststellen sind überkomplex. Das Globalbudget des BASPO bildet nur die Funktionsausgaben, nicht die finanziell gewichtigeren Transferausgaben ab. Die Subventionen der Sportförderung werden nicht über FLAG gesteuert. Dies erschwert eine integrierte strategische Führung und Kontrolle der Sportpolitik des Bundes. In diesem Zusammenhang ist die Rolle der Eidgenössischen Sportkommission, die parallel zum VBS eine Steuerungs- und Kontrollfunktion gegenüber dem BASPO innehat, zu klären. Strategie Das BASPO beobachtet sein Umfeld und reagiert flexibel auf Veränderungen. Die Früherkennung von wichtigen Trends kann noch verbessert werden. Ergänzend zu den Zielvorgaben von FLAG hat das BASPO im Jahr 2005 einen vorbildlichen internen Strategieprozess lanciert. Die Strategie BASPO hat sich zu einem zentralen Führungsinstrument des BASPO entwickelt. 4374 Das Risikomanagement des BASPO entspricht nicht den bundesrätlichen Vorgaben. Trotz vorhandener Konzepte in Einzelbereichen fehlt eine Übersicht über die primären Risiken, Verantwortlichkeiten und Gegenmassnahmen. Positionierung & Portfolio Die Produkte(gruppen) entsprechen keiner eigentlichen Produktdefinition, sondern sind mehrheitlich institutionell definiert. «Produkte» wie Jugend+Sport enthalten dadurch mehrere Einzelleistungen, und identische Leistungen gehören unter Umständen zu verschiedenen Produktgruppen. Das Portfolio des BASPO umfasst klassische Regulierungsaufgaben, Forschung, Bildung und diverse Dienstleistungen. Diese breite Aufstellung ist nicht unumstritten. Für die einen bringt sie Synergiegewinne und ist eine angemessene Reaktion auf die mangelnde Bereitstellung entsprechender Leistungen durch die privaten und öffentlichen Partner. Für die anderen führt das breite Portfolio zu Verzettelung, Effizienzverlusten und Schnittstellenproblemen und wirft betreffend der im Amt integrierten Hochschule auch ordnungspolitische Fragen auf. Partnerschaften Das BASPO hat einen klaren Begriff von seinen Kunden und deren Bedürfnissen. Die Kundenzufriedenheit wird regelmässig gemessen, und aus den Ergebnissen resultieren konkrete Verbesserungsinitiativen. Das BASPO ist im Schweizer Sport gut vernetzt, ist ein kompetenter Ansprechpartner, geht Allianzen ein und schafft Synergien. Mehrheitlich wird dem BASPO auch attestiert, seine Partner vor wichtigen Entscheidungen anzuhören. Die Arbeitsteilung und die Kooperationsformen mit externen Partnern konnten in letzter Zeit weit gehend geklärt werden. Im Verhältnis zwischen dem BASPO und den Kantonen besteht im Bereich des Schul- und Berufsschulsports Klärungsbedarf. Bei den breitensportlichen Kampagnen sind neben BASPO zahlreiche weitere Akteure aktiv, und es ist zu prüfen, ob diese Aktivitäten nicht stärker an einer Stelle gebündelt und mit einem einheitlichen Leistungsauftrag gesteuert werden könne...
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