Audit de gestion consacré à l'Office fédéral du sport. Annexe au projet-pilote «Audit de gestion DFAE/DDPS» réalisé par le Contrôle parlementaire de l'administration
Feuille Fédérale num. 22, 3 juin 2008 › Seccion Unica
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Audit de gestion consacré à l'Office fédéral du sport. Annexe au projet-pilote «Audit de gestion DFAE/DDPS» réalisé par le Contrôle parlementaire de l'administration
Audit de gestion consacré à l'Office fédéral du sport Annexe au projet-pilote «Audit de gestion DFAE/DDPS» réalisé par le Contrôle parlementaire de l'administration du 18 juin 2007 L'essentiel en bref Le présent audit de gestion a pour but l'évaluation sommaire de la gestion politique et opérationnelle de l'Office fédéral du sport (OFSPO) sous l'angle de la haute surveillance parlementaire. Il s'agit d'un projet-pilote qui doit fournir aux Commissions de gestion (CdG) des Chambres fédérales une base décisionnelle pour un éventuel élargissement de leur éventail d'instruments de contrôle. L'audit débouche sur des résultats globalement positifs. L'OFSPO est une institution politique importante en matière de sport, dirigée avec professionnalisme sur le plan tant politique qu'opérationnel. En raison de vastes compétences spécialisées, du travail en réseau avec de nombreux partenaires, d'infrastructures appropriées et surtout de prestations fournies avec professionnalisme, l'office jouit d'une excellente réputation en Suisse et à l'étranger. Organes de contrôle politique, les CdG surveillent l'action du gouvernement et de l'administration dans le but de rendre plus transparente l'action publique et de faire apparaître des potentiels d'optimisation. C'est pourquoi le rapport présente, outre les nombreux points forts de l'OFSPO, les aspects perfectibles. Ces observations s'adressent non seulement à l'office, mais aussi au DDPS, au Conseil fédéral et au Parlement. Direction politique Les bases légales de l'OFSPO, obsolètes, font actuellement l'objet d'une révision. L'office dispose d'un mandat de prestations clair, attribué certes par le Conseil fédéral mais élaboré en grande partie par l'OFSPO lui-même. Le pilotage par GMEB permet une allocation des moyens ciblée et souple. Par rapport au mandat, on peut dire que les ressources allouées à l'office sont suffisantes. L'intérêt et la compréhension du Parlement à l'égard de l'outil de pilotage de l'administration qu'est la GMEB et de la politique du sport de la Confédération sont limités. Le DDPS assume sa responsabilité de direction et de surveillance de l'OFSPO et influe de manière appropriée sur les contenus stratégiquement importants. Les objectifs que fixe le DDPS à ses unités en matière de reporting sont trop complexes. L'enveloppe budgétaire de l'OFSPO comprend les dépenses de fonctionnement, et non les subventions, au poids financier pourtant plus important. Les subventions accordées à la promotion du sport ne sont pas pilotées par le biais de la GMEB. Cela complique la direction et le contrôle stratégiques intégrés de la politique du sport de la Confédération. Dans ce contexte, il faut clarifier le rôle de la Commission fédérale de sport qui, parallèlement au DDPS, exerce une fonction de direction et de contrôle. Stratégie L'OFSPO observe son environnement et réagit de manière flexible aux évolutions. La détection précoce de tendances importantes peut encore être améliorée. En complément aux objectifs de la GMEB, l'OFSPO a introduit en 2005 un processus stratégique interne exemplaire. Cette stratégie est devenue un instrument de direction essentiel de l'office. La gestion des risques de l'OFSPO ne correspond pas aux objectifs du Conseil fédéral. Bien que certains domaines disposent de programmes en la matière, une vue d'ensemble des risques primaires, des responsabilités et des mesures à prendre fait défaut. Positionnement et portefeuille Les produits et groupes de produits ne correspondent pas à une véritable définition de produits mais ont été constitués, pour la plupart, du point de vue institutionnel. Il en résulte que des «produits» tels que Jeunesse + Sport contiennent différentes prestations et que des prestations identiques font partie de différents groupes de produits. Le portefeuille de l'OFSPO comprend des tâches classiques de régulation ainsi que la recherche, la formation et diverses prestations. Cette diversification ne fait pas l'unanimité. Les uns sont d'avis qu'elle permet des synergies et constitue une réaction appropriée face à l'insuffisance des prestations proposées par les prestataires privés et publics. Les autres pensent que ce large portefeuille a pour effet un éparpillement, une efficacité moindre et des problèmes d'interfaces; ces personnes s'interrogent en outre sur le rattachement de la Haute école Macolin à l'office. Partenaires L'OFSPO a une conception claire de ses clients et de leurs besoins. La satisfaction de la clientèle est régulièrement mesurée et des initiatives concrètes d'amélioration sont déduites des résultats. L'OFSPO dispose de réseaux efficaces en Suisse; il est un interlocuteur compétent, conclut des alliances et crée des synergies. Nombreuses sont les personnes qui soulignent que l'office consulte ses partenaires avant de prendre des décisions importantes. La répartition des tâches et les formes de coopération avec des partenaires externes ont pu pour l'essen...
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